黨的十九屆六中全會決議指出，支持國有資本和國有企業做強做優做大，建立中國特色現代企業制度，增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。

華魯集團作為山東省國有資本投資公司，改建6年來，利稅水平從改建前的十億級提升到目前的百億級、國有資本保值增值率達到231%，在國有資本投資公司中樹立了自己的品牌。

在華魯集團黨委書記、董事長樊軍看來，之所以能夠在短期內取得亮眼的成績，黨建引領在其中發揮了顯著作用。

用高質量黨建引領高質量發展，華魯集團做到了兩個融合：堅持黨的領導與公司治理有機融合，做到法到位、人到位、權責到位；堅持黨建與生產經營有機融合，推動黨建服務生產經營不偏離，今年降本增效過億元。

“華魯的紅色基因燃起了改革的動力，我們始終堅信，要做大做強國有企業，必須加強黨的領導。”

統一了集團各級領導、職工的思想認識，華魯集團在管控方式上進一步調整升級。

樊軍說，“要敬畏市場、放權松綁，讓聽得到炮聲的人自主經營。”

據介紹，華魯集團建立了以戰略目標和財務效益為主管控模式，總部“定戰略、管大事、造環境、控風險”，不教農民種田、不教工人做工。制定母子公司權責清單，清單內事項分類授權，清單外全部放權，充分尊重子公司的法人財產權和經營自主權。讓“生產關系”促進“生產力”的發展。

而華魯集團的生產力也充分用到了核心主業上。秉承著“心無旁騖攻主業”的信念，華魯集團用三個“百分之百”做出了生動詮釋。

首先是投資100%集中主業。樊軍提到，投資是個“雙刃劍”，機遇和風險并存。另外兩個，則是優質資產100%裝入主業、科研投入100%用于主業。

據了解，華魯集團的10大固定資產項目全部列入省新舊動能轉換重大項目庫優選項目和省重點項目，“項目干一個成一個，個個都有競爭力”成為了樊軍最自豪的事情之一。

樊軍還提到了一個重點措施，即深化三項制度改革和混合所有制改革。“華魯集團以混促改、利益捆綁，混改做到了‘應混盡混’”。

在華魯，股權激勵實現了上市公司全覆蓋。樊軍比喻說，賽馬不相馬，誰能干誰來干。華魯集團權屬企業經理層100%契約化，8名年輕干部進入產業公司高管。“拆廟”“攆神”“搬椅子”，競爭上崗，末位調整成為常態。在市場化薪酬考核上，華魯出臺了“業績升薪酬升，業績降薪酬降”的政策，據了解，子公司負責人薪酬最高相差達到了11倍。

“改革的成效最終要用發展成果來檢驗。”樊軍介紹，從今年6月份開始，華魯集團每天實現的利潤都在刷新年度創利歷史紀錄。據估算，集團前10個月已實現利潤80億元，提前兩個月完成全年預算。用占省屬企業1.2%的資產總額，貢獻了10%的利潤總額、12%的凈利潤、15%的歸母凈利潤。

樊軍特別點出，華魯集團當下的發展已呈現出“五高兩低”特點。

“五高”分別是主業占比高，主業資產占比99%；資產證券化率高，混改資產占比97.7%，整體資產證券化率92.2%；盈利水平高，總資產報酬率18.3%、凈資產收益率24.4%，均位居省屬企業首位；中長期激勵覆蓋面高，上市公司實現股權激勵全覆蓋；上市公司市值高，市值超700億元。“兩低”，是負債率低，38%的資產負債率，在省屬制造業企業最低；融資成本低，以3.3%的數據，居省屬企業前列。

在這一模式驅動下，華魯集團做大做強國有資本的腳步更為堅實。樊軍說，“我們持續保持了營收增長大于資產增長，利潤增長大于營收增長，現金流增長大于利潤增長的良好發展態勢，得到國內外資本市場的高度認可，獲得穆迪、惠譽A級別高等級國際評級。”

來源：　大眾網·海報新聞